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基于险企传统资源优势的“一核三环”规划 互联

发布时间: 2019-05-30 20:13  
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  以下是数字化转型的分享线路图,您现在所在的位置为序号❺的分享:生态圈建设中,最关键的一部分,载体之平台建设。

  2018年3月5日上午,十三届全国人民代表大会上,克强总理代表国务院在开幕会上作《政府工作报告》,在提及创新驱动发展时重点提到“平台经济”,这是近年来迅速发展的具有企业与市场的“二重性”的一种经济形式。

  数字化时代的技术快速迭代,由此引发的商业模式发展浪潮非常迅速,“过去仍在,未来已来”是对当下传统企业最恰当的表述 。面对大量的存量资产和业务,同时又面对非常多新技术新事物的冲击,传统企业在数字化时代应该重点思考三个问题,也是面临的三大挑战:如何盘活存量?如何发展增量?如何孵化变量?

  目前市场上的头部企业,各细分领域市值第一的企业,都是平台企业。全球最大的运输公司Uber不拥有一辆车,全球最大的媒体公司Facebook不拥有任何内容,全球市值最高的电商Amazon几乎不生产任何产品(电子书阅读器kindle和智能音响除外),全球最大的住宿品牌Airbnb不拥有任何房产等等,这些“互联网原生企业”的共同特征是对新技术的充分运用。

  如果事后诸葛亮的话,回头看这些企业,建立平台之初,都是从零资源开始的,最后到成功的建设平台,中间作对了哪些?做错了哪些?如果能梳理清楚这些,同时梳理清楚保险公司有什么,没有什么?双方一对比,是否对保险公司构建平台有一定的启示?!

  两个本质:数据智能和网络协同。至少满足数据智能和网络协同的一项,才有可能成为平台,但网络协同是构建平台壁垒的关键指标,否则很可能随时被颠覆,两者都满足的平台更健康。

  三个水平:架构水平、运营水平和治理水平,是平台建设维度的三个关键指标。其中平台架构水平同时包括平台前台产品架构、中后端技术架构至少三个方面的水平。

  运营水平指平台基于用户全生命周期的运营管理水平,从获得第一个用户、第一个订单开始,到服务好第一亿个用户。运营决定了像流量、转化率、LTV等关键KPI指标。治理水平主要指平台对市场、生态的治理水平,主要是通过制定标准及执行标准的进行治理。

  我们讲互联网产品都会提到三个词:产品、流量、转化率。产品是指平台本身,平台一定首先要是一个好产品,好产品的前提是解决了人在某些场景下的需求,没有场景就没有任何意义。产品上线后的第一件事是获取流量,解决了流量的问题,才有数据,从而更好的服务于场景,背后所有的一切都是技术驱动。

  目前保险科技主要的技术包括大数据、物联网、区块链、人工智能、云计算、增强现实技术、基因编辑、社交网络等等。

  平台内核:平台的核心是促进流动性,通过高效的匹配促进流动性,具体可参考上一篇:平台的本质。

  创新能力:创新能力是基础指标,也是最重要的指标。不在平台图谱中,也就是说他必须融合渗透到其它11项关键指标的每一项中,没有足够的创新能力,是不建议开始平台建设的。

  行动效率:将前面12项指标串接起来的线,就是行动。干,在干中不断的寻找最适合企业自己的平台建设的打法。

  以人为核心:行动和创新的核心都是人,因此最后一项是,同时最为关键的一项是人。互联网平台和双边市场平台的另一不同点是,过去的双边市场平台主要以交易为基础,但是现在互联网平台更多着眼在人,怎么服务好人。

  过去,IT公司只是在提供一种技术,但现在,所有的互联网平台都是在服务人。这是互联网平台和之前的双边市场平台、和之前的IT公司的显著差别。同时,平台的构建的关键也在于人,找到合适的人是平台成功的第一步。

  最后,人、创新能力、行动效率三项都不在平台图谱中,因为这三项是贯穿始终的,不是指标,而是基因。

  在充分了解平台以后,要对传统企业的能力进行解剖,主要是通过分析企业资源结构和业务能力,确定平台定位,寻找构建平台的优势场景。这里面两点比较重要:资源结构、业务能力。

  资源结构决定平台建设偏宏观的部分,而业务能力建设更多是偏中观和微观层面的,我们依据宏观、中观、微观的步骤依次讨论。

  为此,企业要统筹梳理至少三个表格,即:《公司资源结构清单》、《公司业务能力清单》、《公司服务目录清单》。

  在梳理清楚《公司资源结构清单》后,一个简单粗暴的方式就是做减法,拿出最大颗粒度的几十项资源结构,筛选出公司最核心的十大资源。依据我们上一讲虚构的保险公司物智链保险集团,它的十大核心资源分别是:

  现在的问题是,以上十项全部投入平台的建设,是否合适?显然不行!我们还需要继续做减法,保证资源数量不超过三大类,最好只有一个核心。因此,从高层总裁室开始,尝试问自己这类问题:“以上哪一项是最核心的资源?”“以上哪一项现在消失,会让企业直接破产?”等等。

  我们直接采用最简单粗暴的方式,选直接会导致企业破产的资源,结果就变得非常的简单:

  从资源结构看,平台谱图相应指标主要有场景、数据、网络协同三项。做一个简单的对比, 目前的核心场景是基于3亿存量的金融服务,网络协同的基础角色主要包括存量用户、销售人员、企业生产方,但是相比互联网企业,最大的问题在于协同效应不够,因此企业必选找到自己的第三环。

  反观互联网平台,Facebook的网络协同基础角色是卷入了足量的广义互联网用户,微信和Facebook几乎一致。Airbnb的连接的基础角色是房主和用户,也是面向数量庞大的广义互联网用户,Airbnb还释放了房屋供给,促进了个性化旅行的短租房屋的消费。Amazon和淘宝基本一致,连接的基础角色是卖家和买家,其中买家的用户数量也是广义互联网用户。

  也就是说,典型的互联网平台所形成的的网络协同效应,关键的第一步是连接了广义互联网用户。但是我们在分析险企的宏观资源结构时,并没有这一项。

  但是,通过梳理《公司业务能力清单》,我们还能发现其中部分业务能力和广义互联网用户关联,例如:一般意义上的一级业务能力“产品开发与管理能力”,保险产品的服务用户是面向所有网民的。

  因此,构建连接网民(含存量)、销售人员、服务生产方的基础平台,就应该是险企建设平台中的三大基础角色,其中,客户和用户之间的桥梁从产品设计的角度而言,就是状态上的异同,不同平台可以构建不同用户等级,从而加以区分。

  需要强调的是,如果企业野心不仅仅是存量发掘,而是增量发展上,那么一视同仁,打破企业在客户与用户之间的身份“歧视”极其重要。

  根据前面的分享,利用优势资源进行平台构建,险企平台规划的需要重点从以下几点开始:

  3亿长险存量用户,作为企业平台建设的第一步。怎么激活存量用户,并且将收入的保费留在企业的生态中,为用户提供全方位的资金管理服务,是盘活存量所必须考虑的重中之重。

  100万代理人+1000家柜面等。我们前面讨论过B端的销售,线上广告是无效的,保险业,特别是人身险业务,短线产品更多像传统零售一样,符合零售用户体验本质多·快·好·省的逻辑。但是长险产品的销售,更像是面向个人用户的“B端服务销售”,差别在于用户支付了B端商家合作的费用,却并未获得“承诺”的价值。

  所以才有寿险公司高层不断强调“XX保险公司未来十年离不开这百万销售人员”这种价值观,这是非常正确的,之所以会出现这种情况,主要是受到市场供给、需求双方信息严重不对称,需求方对保险认知不足等多方面的影响。

  这是一个庞大的资源池,而且资源池的资源,基本上都是和保险业务或金融业务相关,怎么有效利用这些资源,很可能会将保险公司的App带出低活跃度的魔咒。

  试想一下,谁没事会闲的天天打开保险公司的App,关键是每一个做的都“那么不友好”。但是非保险相关的业务或者服务,如果能真正解决用户需求的服务,是可以扭转这种认知的。例如:尚未在国内完全推广开的“家庭医生”,能真正站在用户角度,呵护家庭健康,走进寻常百姓家,效果将大不一样:。这一点,也只有保险公司可以实现。

  再例如:到期、分红、理赔的部分资金,如果再保险公司的系统中可以直接购买货币基金,如支付宝或银行卡一样存取便捷,用户何苦一定要走银行通道呢?

  最后一环是开放的能力,截至目前,几乎所有的保险公司在面对广义互联网用户的类似UGC、产消者等等这方面的能力,都是极其封闭的。封闭的原因归根结底是不自信的一种行为,也就是管理层内心的恐惧导致的,没有足够的能力管理、怕违规、怕销售人员乱发、怕用户乱发,更怕开放带给自己的负面影响等等。

  但是如果不开放,可以说,几无可能构建起平台或者生态。企业也就只能沉浸在自我麻醉的“伪平台”中。这一点非常重要,怎么利用现有资源,快速吸引个人(自媒体、自服务、自产自销等等)参与平台服务供应,为平台销售人员、第三方服务商提供服务。同时开放平台能力给个人和外部机构,相互赋能,构建第三层壁垒,形成大生态系统,都是急需解决的问题。

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