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施炜:小米模式是天才的构想它的未来是“物联

发布时间: 2019-04-26 17:06  
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  文 /施炜,华夏基石领衔专家,著名管理学家,中国人民大学金融证券研究所首席研究员(本文根据首届中国管理模式全球论坛施炜博士演讲整理,未经本人审核)

  主持人(王玥):我们这一轮讨论的话题是新技术驱动下的战略和生态。最近这几年出现一波新的技术推动新的商业模式。有人说,过去五年,接下来二十年,中国都是全球的创新中心。请问施老师,您怎么看“中国未来十年二十年会成为全球创新中心甚至会成为商业模式的创新中心”这个观点?

  施炜:很难判断。如果从创新的人数、创新的规模、创新的频次来说,可以说中国是创新的中心。全世界没有一个地方像中国这样有那么多人在创业和创新。光是一个区块链,可能就有好几十万人创业。如果从基础性的、前沿性的技术来说,我觉得结论还不太乐观。比如基础技术像芯片技术、计算机算法、新材料、智能装备等方面,创新中心应该说不是在中国。我大概是这么一个判断。

  主持人(王玥):您的观点是基于技术底层的商业模式创新还不太乐观,中国还有很长的路要走?

  施炜:探讨基于技术的未来的战略转型,先要回答一个问题:把中国企业成长放在一个比较大的历史背景下,也就是从大历史的概念视角来看,中国企业现在走到什么程度了?面临什么问题?前几天,和一位人大学弟,他是美国大学里的战略学教授,一起交流中国企业有什么真正的问题。我用一句话概括:“从模仿到创新这条路上,模仿这段走完了,创新刚开始。”

  有一次我在人大论坛讲过,中国企业的最佳实践,概括起来就是两个。一个是消费品公司,国内市场的最佳营销实践“深度分销”。另外一个是华为,以华为为代表的工业品企业的最佳实践“后发赶超”——原来没什么技术基础,现在要赶超。

  “后发赶超”这整个过程用一句话来概括就是“从模仿到创新”。《从模仿到创新》是韩国金麟洙写的一本管理学书籍,以三星、LG为案例来描绘企业的创新过程。观察全世界的企业,从“后发赶超”的模式来说,只有很少企业成功了。比如三星,可能是“后发赶超”里面最成功的一个。三星的显示屏和存储芯片是世界级领先的。今年三星的业绩非常好,我们中国人每买一部手机,都要贡献几十美金给三星。三星为什么能成功?变量挺多,但一个真正的创新赶超型的企业在治理结构上要有特点。三星家族三代人有60~100年的长期战略行为。再观察日本丰田,经过五六代人的治理,现在主导权又回到丰田家族手中。

  “后发赶超”的必要条件是治理结构。中国企业在长期追赶中如何形成一个长达100年左右稳定的治理结构,这是技术领先、技术赶超的决定性因素。中国很多企业不具备这个条件。有的企业没解决接班人问题。现在看起来,在几个大企业里面,还是美的乐观一点。美的现在的接班人方洪波,我比较熟悉,他比我还小若干岁,还能够干很多年。这样的话,他会有长期行为。而有些企业,后面的持续稳定治理问题其实没有解决。

  中国企业在技术落后的情况下,要赶超的充分条件是企业家。企业家必须是战略家,有长期眼光,比较敢于压强,还要能看清楚技术的趋势。但现在这样的中国企业家太少了。

  大家按照我这个分析框架思考一下,可能99%的企业在治理结构上不符合要求。在剩下的1%的企业里面,领导力是否符合?答案也不乐观。重申一下,模仿阶段过去了,现在要真正攻关,积累一些基础性的、平台性的核心技术。而大部分企业在这方面遭遇瓶颈。

  主持人(王玥):接下来的5~10年,中国会成为一个原创新的发生地。接下来我再问一个问题,在过去的这几年,无论是我们国家层面推的“双创”,还是很多大企业推动的内部创业生态圈和内部创业平台,做得轰轰烈烈,背后是技术驱动,一波技术开始进入应用期,那么,到底这波技术应用期对大企业是机会?还是对小企业和创业者是机会?

  施炜:这个题目要具体分析,因为技术本身就是一个复杂系统。首先要对技术进行分类。

  第一,从技术的生命周期来看,是比较萌芽的?还是前景比较清晰的?如果是一些非常萌芽的技术,拥有者往往是一些天才的发明人、科学家,本身所衍生出来的是小企业。一开始应用的情境、应用的前途没有得到验证的时候,做技术的是一些创业团队。创业团队慢慢把技术方向做明朗之后,有可能运气比较好,遇上了资本或被大企业看中,看中之后就被溢价收购。腾讯,一开始做QQ的时候,做得很困难,只是一个即时通讯技术。等到做微信的时候,就把微信发明人合进来。

  第二,从技术的复杂程度来看,有些技术要依靠非常广阔的社会协作体来完成,可能还不止一个国家。比如全世界好几十个国家出钱研究核聚变,领头的是西欧国家。这样的一些技术,小企业肯定做不了,一个大企业也做不了,要几十个大企业一起来做。再比如,欧洲的空客民航飞机,一个国家干不了,而是以法国德国为主的好几个国家一起来做。这种大规模的协作超越了一个大企业。有些技术的边界没那么扩张,协同开发网络不是太大。一个小技术,可能培育一个隐形冠军。德国、瑞士、法国、英国等有一批这样的企业,销售额在几十亿美金左右,规模不大不小,做一个很小的领域,家族企业经营了很长时间,壁垒很深,别人根本进不去。至于开源的、与基本算法有关的技术,比如区块链,一个企业干不了,它是一个生态,这时候就面临产业联盟。

  从技术的生命周期和技术的复杂程度这两个角度来看,相应要有不同的组织形态去应对。

  主持人(王玥):我想追加一个问题,最近小米在上市,小米有一种模式大家很推崇,就是小米的生态链,小米体系里面有两百多家公司,构成了小米生态链,在估值上对小米有很大的贡献。是不是对大公司来说,做生态链、生态圈成了创新的一个必要手段?

  施炜:这个问题正好碰到了。我正在写一本书,今天早上刚好写到生态型企业这一章。在这个论坛是首次发布。生态型组织或者生态型模式有四个要素:

  第一个要素是土壤。土壤也叫平台,也叫基础。这个土壤一定要有充足的养分,最好的土壤就是技术,有一个底部的技术,比如安卓系统。在这个土壤上可以长出很多不同的生物出来。腾讯的微信通信平台是一个技术型的土壤;阿里的电子商务平台也是一个有技术含量的土壤。

  第二个要素是大树。槐树、榆树、银杏树等,有各种各样的树长出来。就是小米那些伙伴们、小米家族的成员们。树一定要和土壤有关联,树如果跟土壤没关联,那叫多元化,不叫生态圈。同时,光是靠一个品牌共享,也不叫生态圈。

  第三个要素是阳光。除“地”(土壤)之外,“天”的变量是阳光。阳光是什么?阳光就是流量,顾客资源。最好的模式是土壤能够吸收阳光,用养分支撑树;还有一种模式是树吸收阳光,反过来把流量带给土壤。形成一种互哺关系。

  第四个变量是连接。树和树之间的联系,树和土壤之间的联系,阳光和树之间的联系,阳光和土壤的联系。

  我觉得小米生态圈还要观察。我不否定小米模式,它是天才的构想。但小米的土壤是什么?不能光靠小米的品牌、小米专卖店、小米新零售,这个构不成土壤。或者说这个也可以叫土壤,但是这个土壤有点稀薄。小米接下来所有的电器产品和非电器产品(非电器的将来也要变成电器的,拉杆箱也可以装传感器)要统一在一个操作系统上。小米如果把这个操作系统做出来,那就是真正的物联网化。

  小米光靠小米手机来吸收阳光雨露,这个流量的获取没有微信那么爽快和便宜,也没有腾讯和阿里那么大。它的吸引力还有点不如腾讯和阿里。现在这个生态茁壮茂密的程度,我个人判断,应该说比腾讯还差些。

  小米给我一个启发:过去,管理学在思考管控理论、组织架构的时候,都在一个企业之内。投资的企业,它是一个独立法人,用法人治理结构去治理。小米生态链的企业是独立的法人,但小米有很强大的赋能体系,介入到它们的经营中去,比如供应链的介入、渠道链的介入。这就是打破组织边界、形成产业联盟的创新。从这个角度来说,小米是一家伟大的企业。

  主持人(王玥):由于时间关系,问嘉宾最后一个问题:如果让您研究未来三到五年最有可能创新的公司或者创始人,你会研究谁或者哪家企业?

  第一个层面是货币。不能否认区块链对未来金融结构有重大的影响。从历史上来看,做过货币的东西非常多。未来全球化的背景下,电子化的货币、财富一定会出现。可能不是比特币,因为比特币的供给没有弹性,很难成为流通的中介。

  第二个层面,比特币技术的应用,比如有些加密技术的应用、智能化交易技术的运用,只要发生信息流转和权利流转的领域,都会有重大的变化。

  第三个层面,区块链所带来的社会组织结构的变化。整个社会变成节点和节点之间的无限连接,这时候企业这种组织形态也会变化。

  第四个层面,权益的问题。有了共识之后,一群人形成或大或小的一个社群,大家共同来获取一种权益。现在的问题是:在发行权益的问题已经解决的情况下,权益怎么获得收益的问题没解决。我见到很多朋友谈论发行币,但购买者有什么权益却没有被告知。

  回到主持人的问题,建议大家研究区块链时代的组织结构。一定会出现新的组织结构。一定会出现顾客作为消费者的权益和作为股东的权益相统一的企业。我有一个预感,也是管理学里面一个最伟大的期待——顾客会成为股东——借助于区块链技术马上就要实现。谢谢!

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